2019年8月16日，“雙童”推動(dòng)企業(yè)重大改革，讓團(tuán)隊(duì)直面“生死劫”，認(rèn)知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，以此激發(fā)員工危機(jī)感！在改革推動(dòng)大會(huì)上，當(dāng)家人樓仲平破天荒提出了一個(gè)觀點(diǎn)：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動(dòng)力’請(qǐng)回家！”很多人看完以后都會(huì)產(chǎn)生疑惑：“雙童”不是一直倡導(dǎo)“家文化”嗎？為什么樓仲平會(huì)提出這樣一種觀點(diǎn)？
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列激發(fā)篇：
“雙童”基于人性的需求，一直以來對(duì)員工十分關(guān)愛，突破傳統(tǒng)管理理論的教條，建立以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
在“雙童”，我們給員工提供了所有免費(fèi)“吃喝拉撒”的高硬件配置，并為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。為了能讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，不再擔(dān)憂夫妻兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題，“雙童”也鼓勵(lì)價(jià)值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂，鼓勵(lì)員工和員工家屬為企業(yè)做出奉獻(xiàn)！
雖然在打造“家文化”過程中，“雙童”也做到了用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，用各種制度規(guī)范來支撐“家文化”理念。但在一個(gè)組織里，天然就容易以裙帶為本，以情感為本，以資歷為本，從而容易忽視“以奮斗者為本”。
“雙童”原有家文化現(xiàn)象下，群體容易陷入到情感之中，員工會(huì)認(rèn)為公司基于人性的付出是理所當(dāng)然，從而不講奉獻(xiàn)，不講付出，缺乏“動(dòng)力”，容易出現(xiàn)人際關(guān)系復(fù)雜化、小圈子，血緣關(guān)系的紐帶。
在這樣的環(huán)境趨勢(shì)下，“雙童”落后的考核和用人機(jī)制導(dǎo)致層級(jí)觀念根深蒂固，以“績效和競(jìng)爭(zhēng)”為衡量的人才機(jī)制還沒有真正建立，以致無法形成人才有效競(jìng)爭(zhēng)，冒尖和突破的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境尚未形成。在激勵(lì)桿杠空間不足下（平穩(wěn)組織生態(tài)）難以產(chǎn)生優(yōu)秀奮斗者，形成思維定式后抑制了組織成員的突破和創(chuàng)新，導(dǎo)致一定程度上的大鍋飯混日子！雙童堅(jiān)定推行“以奮斗者為本”
基于“雙童”家文化容易產(chǎn)生的結(jié)果，“雙童”在倡導(dǎo)家文化的同時(shí)，提出了“雙童不是我的家”觀點(diǎn)，提倡“以奮斗者為本”，時(shí)刻提醒員工：公司不是你的家，公司是講創(chuàng)造與奉獻(xiàn)的，如果你沒有創(chuàng)造價(jià)值，你就可能被替換甚至淘汰。
以華為為例，任正非說：“如果員工感恩于我，那就說明我做錯(cuò)了。”剖析這句話的深層原理，任正非的意思實(shí)則是：企業(yè)是一個(gè)運(yùn)行當(dāng)中的商業(yè)團(tuán)體，它的本質(zhì)是建立在“責(zé)、權(quán)、利”平衡上的。華為是極為崇尚科學(xué)管理的企業(yè)，倡導(dǎo)“以奮斗者為本”，倡導(dǎo)“公司不是你的家”，員工和企業(yè)是一種契約關(guān)系，員工付出勞動(dòng)，企業(yè)給予報(bào)酬，強(qiáng)調(diào)感恩是用虛無縹緲的道德去“綁架”員工！
“雙童”此次推動(dòng)企業(yè)重大改革也是為了激發(fā)組織活力，通過“向死而生”的命題假設(shè)，強(qiáng)烈喚醒全體員工保持危機(jī)意識(shí)。
與此同時(shí)，我們將“以顧客為本”、“以奮斗者為本”列入《雙童經(jīng)營哲學(xué)》作為企業(yè)核心價(jià)值觀，基于科學(xué)管理在機(jī)制上發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔(dān)當(dāng)者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者敬畏，讓能者居高位，從而解放自己做更重要的創(chuàng)造！通過此次改革機(jī)制，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點(diǎn)就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會(huì)下降、知識(shí)技能會(huì)逐步退化、認(rèn)知能力會(huì)逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點(diǎn)，通過自我反省、自我突破，形成終生學(xué)習(xí)、獲得持續(xù)成長！
實(shí)際上，“公司不是我的家”觀點(diǎn)并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對(duì)公司的依賴，從而督促其價(jià)值創(chuàng)造。
在新時(shí)代背景下，僅有保健因素沒有激勵(lì)因素是無法打動(dòng)員工內(nèi)心的。組織不能僅僅體現(xiàn)溫情，組織管理者應(yīng)授權(quán)徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng)造，從而凸顯企業(yè)與個(gè)人之間， 組織與團(tuán)隊(duì)之間“權(quán)”、“責(zé)”、“利”平衡！
綜上所述，我們可以認(rèn)知到：“雙童”的“家文化”本質(zhì)上是建立在員工和組織共同創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上，離開了創(chuàng)造和彼此奉獻(xiàn)，所謂的人性關(guān)愛是得不到基礎(chǔ)支撐的，企業(yè)必然會(huì)走向衰弱、死亡！“雙童”業(yè)已形成的“家”就不復(fù)存在！
基于理性的認(rèn)知，我們可以得出：“雙童”不是你的家，“雙童”本質(zhì)上是所有員工以創(chuàng)造價(jià)值獲得生存為最高追求的平臺(tái)，而不是休閑和養(yǎng)老的地方。
所以，樓仲平非常理性的引導(dǎo)員工認(rèn)知：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動(dòng)力’請(qǐng)回家！”親愛的粉絲們，你明白了嗎？
